por Suzanne Brown-McBride, ex directora ejecutiva de la Coalición contra la agresión sexual en California
La autora escribió este artículo para incluirlo en el manual para directores ejecutivos del RSP
Estoy convencida, y he aprendido con el tiempo, que existe una actividad que puede hacer realidad las aspiraciones de una coalición en cuanto a la visibilidad y a la vez cumplir, en gran medida, con su misión. Esta actividad es la defensoría en los sistemas. Muy pocas actividades, por sí solas, pueden servir como una herramienta eficaz para promocionar el conocimiento y experiencia de la coalición, crear oportunidades significativas de colaboración e impulsar soluciones bien razonadas a problemas difíciles.
Creo firmemente que la defensoría en los sistemas es una habilidad que todo director ejecutivo debe perfeccionar si espera ser exitoso como líder. Aunque el director ejecutivo no es la única persona que pondrá en práctica esta habilidad en la agencia, le corresponde a él o ella ser el elemento focal ante el público que representa a la organización y es quien puede fijar la tendencia en cuanto a los esfuerzos de colaboración. También creo que la defensoría en los sistemas puede ser incluso más importante que su contraparte más glamorosa, la defensoría legislativa (la cual se aborda elocuentemente en otra sección).
Ahora que he lanzado ese desafío, déjenme explicar.
Primero, ofreceré mi definición de defensoría en los sistemas: es la cultivación de relaciones colaborativas que ayudan a una coalición en la capacidad de imaginar e implementar soluciones a problemas a escala estatal. La defensoría en los sistemas no es un resultado ni una solución; más bien, es un proceso que puede trazar una ruta apropiada para solucionar un problema específico.
En el caso de muchas asociaciones con miembros, es muy fácil perder de vista la necesidad fundamental de establecer relaciones externas. La estructura de la asociación profesional le da enorme importancia (y con razón) a los miembros que la constituyen. A veces es tentador parar allí y suponer que la conexión con la membresía es la clave para mejorar los sistemas y generar acción. Si bien el activismo de los miembros es esencial, por supuesto (y hablaré de esto luego), este ni se acerca a ser el único componente necesario para lograr la misión de la coalición.
Luego de pensar en la defensoría en los sistemas y hablar con una variedad de compañeros directores de coaliciones, se me ocurrieron algunas sugerencias estratégicas que pueden ayudar a dar forma al inicio del período de liderazgo de un director ejecutivo.
Estrategia: sí, las relaciones son importantes.
El alcance a nivel estatal de las coaliciones también nos puede dar la impresión de que las relaciones son iguales de numerosas y diversas como el mismo estado. Es cierto que todos vivimos en un determinado estado, territorio o nación, pero es más fácil entender las cosas a menor escala, como a nivel de condado o pueblo.
Por lo tanto, creo que es útil establecer un paralelo (limitado) entre un proceso de orientación hipotético para un director o directora de un programa local contra la agresión sexual y el nuevo director o directora de la coalición.
Una de las primeras preguntas que considera un nuevo ejecutivo en una agencia local es: ¿a quién debo conocer para que nuestro centro de crisis por violación pueda prestar sus servicios exitosamente a los sobrevivientes? A menudo, esta larga lista está colmada de individuos que toman decisiones y personas que asumen el rol de “centinela” a nivel local, como por ejemplo: el alguacil, el fiscal del distrito, el líder administrador de la tribu, el dirigente del centro de atención a mujeres en el campus universitario, el personal de enfermería encargado de hacer los exámenes a víctimas de agresión sexual (SANE, por sus siglas en inglés), el alcalde, el dirigente del fondo local de beneficencia, además del funcionario principal de libertad condicional / vigilada. La lista es muy larga y refleja los recursos y personalidades de cada ciudad en particular. El trabajo de un centro de crisis por violación no lo lleva a cabo solamente el personal y los voluntarios; también se hace este trabajo a través de la colaboración con otros empleados externos a la agencia.
Las organizaciones comunitarias, en primer lugar, deben cultivar la confianza, amor y respeto por los integrantes de esa comunidad para poder lograr sus objetivos.
También existe un grupo parecido de profesionales, en el ámbito de la burocracia y política a nivel estatal. Muchas de las disciplinas que mencioné anteriormente cuentan con sus propias asociaciones profesionales que atienden el mismo tipo de necesidades de capacitación, educación y defensoría que tienen los miembros de las coaliciones contra la agresión sexual. Igualmente, las agencias estatales como el sistema de prisiones, el área de indemnización a víctimas de delitos, departamentos de salud y agencias financistas frecuentemente dedican mucho tiempo y esfuerzos enfocándose en temas estatales. La gran mayoría de los servicios que usan los centros de crisis por violación, los profesionales con quienes trabajan y los financistas a quienes deben rendir cuentas tienen una versión a nivel estatal, la cual las coaliciones deben identificar y esmerarse en conocer.
Ahora que se ha elaborado la larga lista de contactos, nuestra ambiciosa directora local debe priorizar su alcance e identificar: ¿por qué debo conocerlos? Primero, por supuesto, quizá se enfoque en aquellos profesionales que pueden influir (positiva o negativamente) en la condición de una víctima/sobreviviente en particular a quien atiende la agencia. Un segundo enfoque probablemente sería cultivar relaciones con los líderes con quienes espera trabajar frecuentemente.
Al final, ella toma la decisión sabia de encontrarse con personas que puedan exhibir cierto rechazo u oposición a la agenda. Cada una de estas colaboraciones puede llevar a soluciones tangibles, como soluciones a retos específicos, menos malentendidos o incluso menos tensión, o podría generar una visión comunitaria que impulse los recursos.
Creo que el director (o directora) de una coalición debe involucrarse en un proceso similar. En los primeros meses, es posible que se le dé más importancia a reunirse con aquellos que están muy involucrados con ciertos temas que presentan dificultades en los programas miembro (por ejemplo, con representantes de fuentes de fondos a nivel estatal). Después de que se aborden todos esos asuntos emergentes, la siguiente ronda de fortalecer vínculos se puede enfocar en aquellas agencias que a menudo se enfocan en temas que también nos interesan. Finalmente, al igual que el director o directora ejecutiva a nivel local, el director o directora de la coalición debe comunicarse con posibles opositores o personas que generalmente no se perciben como aliados a las actividades y misión de la coalición.
Sobre todo, en el mundo nebuloso de la política estatal, los aliados poco usuales y los amigos ocasionales podrían ser útiles para influenciar un desafío específico.
Ejemplo:
La coalición se entera de que, durante la primera fase de su investigación, la policía divulgará a los medios de comunicación información detallada y posiblemente bochornosa acerca de un sobreviviente de agresión sexual en particular. Además de acudir con aliados tradicionales, como la fiscalía, el colegio de abogados estatal se une junto a los intercesores ante la agresión sexual para exigir cambios en la política del organismo policial. La parte defensora se preocupa de que se divulgue al público información posiblemente perjudicial acerca de personas a quienes no se les ha acusado formalmente de ningún delito (además de la información de la víctima). Para cada una de las partes interesadas, la privacidad durante las primeras fases de una investigación en torno a una agresión sexual se volvió el nexo que los unió hacia acciones colaborativas.
Este tipo de colaboraciones ocasionales entre aliados poco usuales puede ser sumamente poderosa. En todo caso, estas alianzas despiertan la atención entre los legisladores, dado que no los están abordando los grupos de siempre. Además, puede sentar las bases de un proceso respetuoso para el momento en que las partes asuman sus perspectivas tradicionalmente en conflicto.
Algunas palabras sobre las primeras reuniones: al igual que una primera cita, nunca tendrás una mejor oportunidad para establecer los parámetros de una buena relación. Incluso si te ascendieron dentro de la coalición o si trabajaste a nivel estatal en otro rol, creo que es útil imaginar esta interacción como una presentación inicial. Haz el trabajo previo de investigar y conocer más acerca de la persona o agencia antes de reunirte, sobre todo su trayectoria con la coalición. Piensa en qué quieres que sepan sobre la coalición, especialmente cómo podría ser útil la coalición en ayudarles a cumplir con la misión de su agencia (brinda razones para que deseen trabajar contigo). Adicionalmente, piensa en qué quieres que sepan sobre ti específicamente. No estoy sugiriendo que traigas una copia de tu hoja de vida, pero sí es probable que tengan curiosidad acerca de tu trayectoria y habilidades: no fanfarronees, pero tampoco seas demasiado tímido.
Los nuevos directores ejecutivos tienen una poderosa oportunidad de establecer conexiones duraderas, renovar relaciones que se hayan alejado y reiniciar conexiones que se hayan enfriado. Tras haber pasado por este proceso dos veces en una coalición, aprendí sobre la importancia de creer en el fenómeno de “un nuevo día”. Independientemente de lo magnífica que haya sido la directora ejecutiva anterior (y estoy segura de que sí lo fue), siempre había alguien que se sentía incomprendido, ignorado o menospreciado. También es muy probable que las relaciones del director ejecutivo anterior hayan sido sólidas y valoradas por los mismos colegas que recién estás conociendo. Es posible que haya cierta preocupación de que el cambio en liderazgo podría socavar conexiones que quizá hayan sido difíciles de establecer.
Pero, así son las cosas cuando uno trata de asumir el liderazgo en una agencia estatal. Les garantizo de que cuando salgan del trabajo con las coaliciones, van a pensar lo mismo de ti y se pensó lo mismo de mí (hay otro artículo en el que hablo específicamente acerca de esto).
Déjenme decirles que no estoy delirando y que reconozco que los primeros meses del período de liderazgo de un nuevo director a menudo son intentos fallidos de prevenir el caos y la sensación de estar ahogándose. Estamos involucrados en un trabajo muy público, con una curva de aprendizaje igual de pública. En un mundo perfecto (en el cual no se necesitarían nuestros servicios), el delicado dinamismo entre prioridades, plazos y personalidades coincidiría sin problemas. En la realidad, esto nunca es así. Sugiero este proceso intencional de dos pasos porque una habilidad importante para dominar la defensoría en los sistemas es estar consciente de quiénes son tus compañeros y cómo pueden ayudar o perjudicar tu misión.
La ceremonia de bienvenida: una lista ad hoc de personas que es recomendable conocer
- Agencias financistas o que aportan fondos
- Asociación de fiscales del distrito Fiscal General
- Asociación de alguaciles/jefes de policía
- Asociación de enfermeros examinadores de víctimas de agresión sexual Organizaciones estatales de salud reproductiva
- Entidad de indemnización a víctimas del delito
- Penitenciarias (Director, gerente de notificación de víctimas, líder del área de libertad condicional)
- Gobernador (y sus asesores políticos)
- Asociación de tratamiento para delincuentes sexuales
- Comisión estatal sobre la situación de las mujeres ACLU
- Asociación de abogados defensores
- Grupos de víctimas de delitos en general: (de homicidio, conductores en estado de ebriedad, testigos de la víctima)
Estrategia: no te obsesiones con el destino
El grupo representado por la coalición puede identificar fácilmente los problemas causados por la violencia doméstica y los problemas adicionales que ha creado el sistema, diseñados para evitar e intervenir. Sin embargo, a veces las soluciones son más difíciles de identificar e implementar eficazmente. Cualquier problema sistémico que enfrente un sobreviviente de agresión sexual o la membresía de una coalición se podría resolver de diferentes maneras: mediante información educativa, modificación de reglas administrativas, atención de los medios de comunicación, presión desde las bases, colaboración al redactar solicitudes de fondos, o proyectos de ley, por decir algunas cosas.
Una buena defensoría en los sistemas le permite a la coalición investigar posibles opciones e identificar la solución más apropiada.
Una defensoría eficaz en los sistemas también brinda el marco de trabajo para colaboraciones productivas y respetuosas. En estas colaboraciones se puede identificar la mejor solución.
En su libro, Convergence Culture (Cultura de la convergencia), Henry Jenkins habla del potencial poder de las comunidades de conocimiento. Esta filosofía describe el poder creativo que poseen los grupos con una diversidad de personas al enfrentar algún problema. En las comunidades de conocimiento, la práctica de una gran gama de habilidades y experiencia producirá soluciones y resultados más circunstanciados y precisos que las soluciones que se generarían si dichos individuos trabajaran aislados. Aunque los cálculos son difíciles, el resultado tiene sentido: tenemos más conocimientos en colectivo que como individuos. Todo eso nos debería parecer conocido, pues de ahí surge la razón de ser de las coaliciones, ¿verdad? La misma lógica aplica al desarrollo de soluciones a nivel estatal: se generan soluciones mejores y más nutridas cuando se aborda el problema desde una perspectiva multifacética.
Aunque el cabildeo es la actividad más conocida (y quizá la más idealizada) que se ofrece para impulsar cambios en los sistemas a escala estatal, como herramienta del repertorio de la coalición, creo que debe usarse de último, en la menor medida posible y de manera muy focalizada.
Lo digo como firme creyente y practicante de activismo legislativo a nivel de coaliciones. La cruda verdad es que el éxito legislativo a menudo depende de la calidad de la defensoría en los sistemas que se haya logrado hasta ese punto. Déjenme tratar de explicarlo:
El problema:
Los centros de crisis por violación que forman parte de nuestra membresía han identificado (correctamente) en la policía una profunda falta de capacitación especializada en torno a la agresión sexual. Por ello, acuden a la coalición para abordar este problema.
Cosas que no funcionan:
La coalición considera el tema y aborda a un legislador amistoso para que patrocine un proyecto de ley que exija un aumento en las horas de educación continua obligatoria para los policías. La Asociación Estatal de Policías se opone públicamente a este mandato no financiado.
En privado, diversas asociaciones también usan su influencia legislativa para oponerse porque piensan que tu coalición quizá tome las mismas medidas en contra de sus integrantes. La estimación de los costos fiscales, probablemente basados en cifras que presentó la Asociación, indican que la capacitación que tu coalición está exigiendo costará decenas de millones de dólares en horas extra. El proyecto de ley se queda rezagado en el comité presupuestario y no avanza más en el proceso legislativo. Después de la sesión legislativa, el administrador de la Asociación Estatal de Policías actúa con educación, pero no atiende oportunamente las llamadas del director ejecutivo de tu organización.
Algo mejor:
El director o directora ejecutiva de la coalición llama al administrador de la Asociación Estatal de Policías y pide una reunión para abordar algunas inquietudes. Como ya se conocen, la coalición recibe una llamada y se programa la reunión. Después de una conversación productiva, la Asociación acepta ser co-patrocinador de una propuesta de ley que buscará más dinero para financiar la capacitación de los policías.
La propuesta de ley sigue siendo costosa (debido a las horas extra), pero, aún así, sigue avanzando en el proceso legislativo: la aprueban en el comité presupuestario. No hay ninguna oposición, ni en público ni en privado. Sin embargo, el gobernador veta la propuesta de ley porque es demasiado costosa (¿recuerdas que tu estado trabaja con un déficit presupuestario?)
Lo más recomendable:
Por casualidad, la directora ejecutiva de la coalición se encuentra al administrador de la Asociación Estatal de Policías en la reunión trimestral de la Junta de gestión del listado de delincuentes sexuales. Han trabajado juntos en una variedad de proyectos y se tratan en términos amistosos. La directora ejecutiva le menciona el tema de la capacitación al administrador y se ofrece para averiguar qué podría ser una solución. Luego de varios meses de consideración, el administrador menciona que la Asociación va a actualizar su plan de estudios para la Academia de Policía y considera que sería bueno hablar del tema en ese contexto. Le pregunta a la directora ejecutiva de la coalición si quiere unirse al grupo de trabajo. La directora ejecutiva se siente complacida de que la invitaron al grupo y logra programar tiempo para dedicarle al grupo, pese a su ajetreado horario. Tras varios meses de reuniones, la directora ejecutiva se complace en informarle a la membresía que se agregaron 6 horas de capacitación acerca de la agresión sexual al horario de clases de la Academia. Otro detalle positivo es que estas horas de capacitación las impartirán intercesores locales de víctimas.
Este ejemplo de semi-ficción es la razón por la cual creo que la defensoría en los sistemas es tan importante; el cambio más útil surgió del consentimiento mutuo y la imaginación. También espero que el ejemplo ilustre que la defensoría en los sistemas es un proceso que puede llevarnos a una multitud de resultados. Por ello, la defensoría en los sistemas es más flexible que la defensoría legislativa, la cual se ve limitada por sus propios procesos y mecanismos. La defensoría en los sistemas podría volverse cabildeo, en última instancia, pero no necesariamente siempre es así. Una buena defensoría en los sistemas cuenta con la suficiente flexibilidad para abarcar una gama de soluciones y oportunidades.
Estrategia: ten en cuenta a la membresía
Las coaliciones contra la agresión sexual a nivel estatal son híbridos filosóficos y organizacionales: en parte son una asociación de miembros y en otra parte son una organización para el cambio social. En el mejor de los casos, estas dos partes nunca están en conflicto, pero a veces sí pueden estarlo. Al final, el director o directora de una coalición debe mantener un equilibrio en la responsabilidad entre el liderazgo de la coalición, sus miembros, los temas de interés y sus pares. Es un balance delicado que, a menudo, requiere que el director o directora ejecutiva determine cuál de sus audiencias fijará las prioridades.
Los miembros de tu organización son el referente de cómo fijar las prioridades de la defensoría en los sistemas. No solo son los líderes fundadores de la coalición, sino que también son quienes realizan el trabajo práctico a diario y, por lo tanto, brindan una perspectiva clara y centrada al personal de la coalición. Aunque muchos venimos de una trayectoria en el campo de servicios directos, apenas dejamos de prestar servicios directamente, debemos esmerarnos intencionadamente en mantenernos en contacto con los detalles y el espíritu del trabajo.
El proceso para determinar estas prioridades puede ser informal o establecido por ciertos procesos. Yo prefiero un enfoque combinado que sea suficientemente flexible para aprovechar las oportunidades y que también incluya la solicitud intencional de información. Lo ideal es que los directores o directoras ejecutivas se esfuercen por ser lo suficientemente accesibles para que los miembros de la coalición y los empleados puedan acercarse informalmente cuando surjan los problemas y desafíos. Además, nunca es malo ser proactivos en pedir opiniones acerca de dilemas en torno a los sistemas donde la coalición centra su atención.
Esta solicitud de ideas se puede hacer de diferentes maneras: puede ser un email al comienzo del año, un tema de diálogo en la reunión anual de la membresía, parte del proceso en el que se piden comentarios para la agenda legislativa o el liderazgo puede solicitar esta información durante las reuniones regionales trimestrales. Lo importante es que puedas demostrar que tu membresía (los que pagan las cuotas para pertenecer a la coalición ¿recuerdas?) es un punto de referencia esencial.
Mantener la conexión con la membresía también cumple una función distinta pero igual de importante; puede haber momentos en los que necesites de su ayuda para generar el cambio. Habrá mayor probabilidad de que los miembros respondan a tus invitaciones a que hagan llamadas, envíen emails y cartas al editor cuando están involucrados en un asunto y lo reconocen como una iniciativa inspirada o vinculada con sus experiencias en el desempeño de su trabajo. Incluso si estás trabajando sobre un asunto que surgió de parte de una agencia que no pertenece a la coalición, comunicarte con tu membresía acerca del problema y preguntar acerca de su experiencia con dicho asunto puede ayudar a un director o directora ejecutiva a entender la dinámica de un desafío en particular.
Ejemplo:
A la coalición la invitan a trabajar en colaboración con un grupo de trabajo enfocado en asuntos de la trata de personas. Cuando la coalición pide aportes sobre este tema a su membresía, se revela que los centros de crisis por violación en regiones rurales enfrentaron dificultades particulares debido a la falta de acceso a abogados de inmigración. Este asunto se agregó a las labores con el grupo de trabajo.
Luego de haberse comunicado con su membresía, la coalición del ejemplo anterior no solo va a ser un aliado en cuanto al tema de la trata de personas, sino que también podrá expresar brechas en servicios particulares vinculados con su membresía. Cuando se trata de presionar a las agencias estatales para alentarlas a atender a estas poblaciones, la membresía sabrá que se representaron sus intereses y posiblemente sientan mayor deseo de ofrecer su apoyo público.
Estrategia: somos más que las palabras que se usan para describirnos.
Existe una enorme y creativa gama de palabras utilizadas para describir la experiencia y la situación de haber sido afectado por una agresión sexual: víctima, sobreviviente y conquistador, por ejemplo. Lamentablemente, el vocabulario en torno a la agresión sexual se ve limitado a la hora de trabajar en proyectos relacionados con las políticas estatales y el término general que se utiliza tiende a ser “víctima”.
Cuando las agencias y organizaciones estatales de gran tamaño tratan de mejorar sus habilidades y responsabilidad, existe una tendencia de crear juntas, consejos y grupos de trabajo asesores que se enfocan en una gran gama de temas de interés. Por lo tanto, las coaliciones contra la agresión sexual quizá terminen junto a otros grupos de interés que utilizan el término “víctima”, como, por ejemplo, “víctimas de delitos violentos”, “víctimas de fraude”, “víctimas de robo de identidad”, “víctimas de violencia doméstica”, etc. Cuando esto ocurre, es fácil perderse entre la terminología y las diferentes prioridades que compiten entre sí.
Una estrategia importante que he utilizado a lo largo de los años es lograr que no encasillen a tu organización exclusivamente con las iniciativas para las víctimas. Hago el esfuerzo intencional de reunirme individualmente con los líderes de las agencias para establecer una conexión y hablar de las prioridades mutuas. Siendo realistas, a veces es más fácil acceder a algunos líderes que a otros, pero esa conexión personal es sumamente importante y podría crear otras oportunidades.
Es posible que muchas instituciones grandes (como el Departamento de Penitenciarias) cuenten con un “consejo de víctimas” o un “comité asesor de víctimas” designado, el cual, idealmente, orienta al liderazgo de estas grandes agencias para que empleen estrategias sensibles a las víctimas en su trabajo. Sin embargo, si las personas en cargos de liderazgo no están interesadas en este mecanismo de retroalimentación, estos comités pueden volverse entidades de ineficiencia y atraso. Evalúa si tu participación realmente está influyendo sobre las prácticas o simplemente dando una excusa para la inercia. Si es lo último, quizá sea hora de reevaluar tu estrategia.
Estrategia: es más noble dar que recibir
La defensoría en los sistemas funciona mejor cuando a la coalición no se le percibe como una organización que únicamente pide cosas, sino que también respalda a sus socios y colaboradores. Si creemos que la agresión sexual es un problema comunitario que exige soluciones complejas e integrales, debemos estar preparados para apoyar a otras agencias e individuos que trabajen en los diferentes sectores de prevención e intervención. Sé que es agotador, pero es esencial para lograr un cambio total en los sistemas.
Estrategia: hablemos de ti por un momento
Cuando empecé a trabajar como educadora comunitaria, iba a la secundaria de la zona y realizaba seminarios de concientización (era un público mucho más difícil que los legisladores). Al final de una de estas charlas, estaba caminando por el pasillo de la escuela cuando escuché una voz de un joven que le decía a su amigo, “¡Oye, esa es la señora de la violación!” En ese momento me di cuenta de que mi cargo se había fusionado por completo con mi ser. Lo mismo es cierto, e incluso en mayor medida, para los líderes de la coalición.
Los directores y las directoras ejecutivas son seres humanos, primero y principal; sin embargo, también son símbolos que representan a una organización y un tema.
Si tu organización tiene uno solo empleado o dos, o veinte, es importante que tus compañeros a nivel estatal te brinden a ti, a tu agencia, a tu público y al tema en el que se enfocan, el respeto que merecen. Estaríamos horrorizados si se ignoraran o marginaran las necesidades de un sobreviviente en particular; debemos ser igual de vehementes acerca de la visibilidad y necesidades de nuestras organizaciones. Como directores, debemos reconocer la fusión de nuestro cargo con nuestro ser, tanto en nuestra conducta como en las interacciones que tenemos.
Los directores y las directoras ejecutivas deben estar híper conscientes de las percepciones y actitudes de nuestros socios en colaboración y nuestros miembros; a la vez, debemos tener un corazón de piedra para darnos cuenta de que las crudas verdades no son (exclusivamente) las personales.
No quiero que suene trillado, pero, toma un momento para buscar apoyo de los colegas de tu coalición. Lo digo en serio. Todos hemos batallado con sentimientos de inseguridad y aislamiento (sí, incluso ella) en nuestros cargos. Aunque parece imposible programarlo, haz el esfuerzo de conectarte contigo mismo y reponer tus energías. Esto marcará una gran diferencia con el tiempo.
Comentarios finales
La defensoría en los sistemas, al igual que cualquier relación significativa, se toma su tiempo en desarrollarse. Los pasos iniciales pueden ser frustrantes y se tardan mucho, pero esto rinde frutos increíbles. Como directores y directoras de coaliciones, pasamos una cantidad excepcional de tiempo tratando de promover nuestro trabajo y generar cambios. La defensoría en los sistemas puede ayudar a elevar la visibilidad de nuestro trabajo, aumentar el potencial para las colaboraciones significativas y crear los recursos para soluciones eficaces.
La defensoría en los sistemas es un camino que nos puede llevar a destinos maravillosos.